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TOM互联网集团行政人事总监苏英琦访谈

[ 来源: | 作者: | 时间:2007-12-23 15:21:11] 关注度： 热门标签:
　2003年6月的最新统计显示，ＴＯＭ网站在成功实现了跻身四大门户行列的目标后，大部分人气指标和访问量仍在以各网站中最快的速度攀升，短信、娱乐、女性等部分人气指标和访问量甚至超越了其他几家老牌门户网站。

　　在这样一个背景下，TOM互联网集团行政人事总监苏英琦接受了我的采访。

 

　　在位于北京王府井大街东方广场西三座8层写字楼的办公室，我见到了一袭职业打扮的苏英琦，精明、干练、亲和力是我对她的第一印象。她如数家珍地介绍了自己的HR职业生涯和TOM网站的发展，对事业的热诚让我觉得侃侃而谈的她分外光彩照人。也许，对于女性来说，事业是青春永驻的秘方。

　 十年磨一剑：在机关的日子

　　苏英琦一上来就强调自己不敢用“资深”人士这个称谓，她坦承：“我有强项，也有弱势，当然对于每个人都是如此。”

　　“机关里的政治氛围、政治敏感度对人来说真是锤炼，让我获益匪浅。”这样的感受也是在离开那样的环境很多年后，她才悟出来的。那时在机关里，尽管在工作上潜心、用心、细心，可是不会钻营，没有功名心，性情淡泊，又爱憎分明，这样的个性对于在机关这样深不可测的水里趟的人，很难适应。 经理人俱乐部

　　最终的下海，多一半为了孩子，少一半为了证实自己。“我希望让我的孩子生活得更好”，这样一个现实的目的促使苏英琦毅然离开工作了10年的中央机关，这在90年代初的中国环境下也是需要痛下一番决心的。

　　苏英琦先是在房地产行业做行政人事工作，很快，那时不懂得职业规划的她就想脱离这个职业，她竞争上岗，担当了项目经理。四年后，又去一家上市公司做项目。

　　1999年中期，当时TOM互联网事业部的北京讯能网络公司在北京筹建，苏英琦在对一个新行业未知的情况下，怀着尝试、好奇、挑战的心情来到了那里，开始了互联网的生涯。

　　与TOM共同成长

　　从一个十几人的小公司，发展到今天300多人的大公司，还不包括并购的多家子公司，苏英琦亲身经历了TOM互联网集团的成长。在这个过程中，作为HR从业者，她也越发成熟和自信。

　　公司初创

　　“当初来到TOM，对于我来说是个很大的挑战，因为互联网是个很陌生的行业，是一个崭新的领域，可以说刚刚进来时，我有些不知所措，完全找不到感觉。”

　　苏英琦在冥冥之中的命运驱使下，又回到了原来的老本行——行政人事管理，只是新型的HR理念完全迥异于传统的人事管理。她此时面临的最大压力是学习，而时间又完全不容许她脱产，只有边工作边思考边学习，在实践中完善自己。 经理人俱乐部

　　香港公司向来以管理严格著称，这对在机关工作的环境下形成的矜持和自尊的苏英琦是一个巨大的考验，她及时调整心态，将这种严格当作挑战和学习的机会。在这样的压力下，她随着公司共同成长，仅北京公司人数就从1999年的十几人发展到目前的300多人。

　　公司的成长和发展是可喜的，可是随着人员的增加，HR管理面临的任务也越来越繁重和艰巨，如何在快速膨胀的公司中形成企业文化？如何增加凝聚力？如何进行规范的HR管理？这些问题也在一步步进入苏英琦考虑的视野中。

　　绩效考核

　　苏英琦率领的团队从2000年下半年开始推行绩效考核。在公司快速发展中，运营的重要显而易见，而管理方面则需要HR给予更多、更好的建议和方法，达到运营、管理同步发展。最初，在人们还没有太多了解绩效考核的优点时，她就将绩效考核的方案拿出，在上报管理层后直接将各个部门总监召集起来开会，把绩效考核的优、缺点做了分析，同时将考核方案征求各部门的意见，最终将修改后的方案及日程安排订下来，开始了正式的实施。

　　由于公司企业文化基础很好，在目标一致的大环境下，大家都能达成共识。她为了实施方便，将整个考核内容编排得简洁、有效，利于操作。一个半月之后，这项工作顺利完成。自此，由2000年一年一次的考核工作，逐步发展到2001年半年一次，直至2003年每个季度一次。2002年底，公司还召开全体员工大会，管理层的领导向表现优异的员工、总监颁发了奖状、奖金。至此绩效考核工作体系己基本完善。
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　　薪酬管理

　　通过绩效考核，苏英琦发现由于2000年前后互联网过度膨胀的原因，造成同样的职位，薪酬不统一，表现和收入不符的情况。比如同一个职位，竟然有5、6种薪资标准，而表现最优秀的人不一定是收入最高的。在这样的情况下，她向老板递交分析报告，表格和数据一目了然。在公司未来业务、人员调整中，起到了HR的参谋作用。而对于工作出色、业绩优异的员工，公司采取了不拘一格降人才的作法，给予他们良好的待遇和发展空间。

　　2002年底他们参加了行业薪酬调查，根据结果拿出了一套切合公司实际的薪金架构方案，2003年公司决定将逐步依据该方案在人员结构和薪金结构上做相应的调整，致使人力资源的管理进入了良性循环。

　　培训制度

　　随着公司的快速发展，员工的培养尤为重要。本着HR一年做一项改革或重点工作的前提下，2001 年苏英琦意识到培训的重要性，但是囿于资金的限制，她把重点定位在内部培训为主，外部培训为辅，并率领她的团队做出了全年培训计划，主要采用了内部资源的挖掘，互相培训的策略。比如，业务部门遇到法律问题，请法律部总监谈如何审合同、重点应该把握的是什么；遇到销售中收款问题，请财务总监谈利润如何计算、什么是收入、什么是应收款；为提高内容制作水平，请高级编辑做经验介绍；而将有限的资金用于对高级技术人员的外部培训，以使公司技术水平永不落后，同时回来后再培训内部员工。一年培训坚持下来，效果非常好。
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　　2002年，随着公司发展走入正轨，鉴于公司许多业务骨干提拔到管理岗位的现状，苏英琦将这一年的工作重点定位在管理培训上来，全年课程含概创新领导力、高效销售渠道设计与管理、非财务人员的财务管理、部门经理的人力资源管理、大客户的销售技巧、卓越的客户服务管理、市场推广与公关策划等等，涉及了公司各个管理领域，从而锻炼和提升了中层管理者的意识和能力，使各部门管理、内部流程管理进入一个良好的发展阶段。
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