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柳传志：天外有天 人外有人

[ 来源: | 作者: | 时间:2008-4-8 13:19:08] 关注度： 热门标签:


但2004年无法想像的事情发生了改变，联想收购了IBM的电脑事业部门。

目前任联想总裁、当时任总经理的杨元庆推动了收购工作，虽然其他董事长一致反对，但柳传志还是相信了杨元庆的判断力。
联想获得了直到2010年使用IBM商标的权力，但联想却决定在今年摘掉IBM商标。联想的这一举措充分反映出自信感。

联想最近正在与苹果公司在超薄笔记本电脑市场领域展开竞争。苹果公司总裁史提芬-乔布斯于今年1月推出号称世界最薄的笔记本电脑“MacbookAir”之后，联想也推出了“ThinkPadX300”。虽然联想的X300系列在电脑重量上以0.03公斤的优势领先，但在薄度上却落后“MacbookAir”很多。（X300的尺寸为1.85至2.34公分，而MacbookAir仅为0.41至1.93公分）。

柳传志总裁的发展欲望还没有得到满足。去年联想曾出面收购荷兰佰德电脑公司，但因竞争对手的牵制无果而终。柳传志说：“为发展企业，并购是必要的手段。不仅是联想，任何企业都应该去做这件事。联想今后还将致力于计算机领域的并购事业。”

问：人生的座佑铭是什么？

“各个阶段都不太一样。1996~1997年公司经营面临困难时，我往返于北京和香港，忙得不可开交。那时，书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后，我想干更大的事，座佑铭变成了‘弘毅’两字。是树立长远目标，坚持到底之意。”(“弘毅”两个大字目前仍挂在他的办公室。)

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问：做为领导，最重要的素质是什么？

“首先要懂得树立目标。我说的是非常明确的目标。我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。第二是具备道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。当然知识能力也很必要，领导要善于学习。”他说自己在运营公司时有几点比别人相对强些。“公司成立时有10个人，但因资金不足，无法按他们工作量发放薪水。要使人们团结，凝聚在一起，只能由我来做榜样。所以我做很多事，却拿得很少，这样一来别人也就跟我学了。我想，与现在年轻人相比，在这一点上我与他们不太一样。从企业成立到现在，我一直以企业利益为优先。而且我做企业，从没有做过拉山头的事。因为没有派系，也就没有‘谁的人’这样的问题了。”

他说自认为在培养人才方面比别人做的好，因为他非常重视这一点。他说，联想能够成长为世界级企业，第一个原动力也就是重视人才。

“我认为领导在小公司是干活比较重要，而在大公司是管理重要些。每当我做事时都感到培养人才很重要。今天的联想能在各领域开展新业务就是因为有许多年轻人才在崭露头角，而这与‘感性’有关。我从来不把好的业绩全都归于我的功劳，也不去做大权独揽的事。我为职员们提供了发挥能力的舞台。” 经理人俱乐部

问：培养人才的方法是什么？

“提供发挥能力的舞台最重要。之后，明确业务范围、责任和权力以及最后能够获得的利益。剩下的就是他们的事情了。让他们自己去想如何能做到更好。我们把这种做法称为‘发动机文化’，干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。

问：一直以来在诸多项目上成功的秘诀是什么？

“最大的因素当然是中国的改革开放了。文革时期是什么事也做不成的。第二是树立很高的目标，并为实现目标不断地努力。只有树立很高的目标，才能向目标前进。第三是经常学习，不仅仅是学习书本知识。我从外国公司那里学到了很多东西。美国公司驻中国员工是很好的老师。”

他说邓小平是对自己的人生影响最大的人。“没有他的话，就不会改革、开放，中国会很贫穷。当然也就不会有今天的我了。”

他说：“对中国的改革、开放不满的人应该去北韩看一看。那会让他们大吃一惊吧。他们会感叹怎么会这么穷。那里不能说‘金日成’必须要说‘金日成主席’或‘金正日将军’，可真麻烦。”

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说起“柳传志式”经营就不能不说他提出的“木桶理论”和“一个指头”理论。所谓木桶理论是指由几块木板组成的木桶能装多少水取决于最短的那块木板，企业的好坏同样取决于企业最弱的那部分，因此要弥补企业弱点。“一个指头理论”是指伸开手掌中指才是能扎到别人的部位，因此要培养核心竞争力。“简略地讲，首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。”现在，这已经成了中国企业争相效仿的经营理论。

问：请问做出收购IBM这一大胆挑战的契机是什么？

“非常简单。我认为，中国市场已经发展到这样一个规模，那就应该向世界进军，成为全球化品牌，才能够获得收益且壮大起来。有实力的企业必须向世界进军才行。如同韩国的三星、LG。”

他说收购IBM时存在三种风险。第一是，收购IBM后消费者能否继续购买产品。第二是，IBM的精英们能否继续留在公司里。第三就是，解决中国和外国职员之间文化差异。“就目前的情况来看，第一和第二个问题已顺利解决。第三个问题是正在解决当中，没有什么大问题。联想的业绩正在大幅度增长。”

联想集团很早便引进西方的经营模式，从而才能够具备有别于其他中国企业的竞争力。韩国经济研究院朴胜禄博士说：“我在联想收购IBM电脑部门之前访问联想集团总部时，在宣传或管理等诸多方面感受到了犹如看到一家融合西方系统的韩国大企业。” http://www.manager8.com

联想集团总裁柳传志说：“参考外国先进企业的专有技术及海外经营教科书的原理，并结合我们的实情发展起来的。我会这样说，外国企业擅长按照菜单来制作美食。但我们的情况会常常发生变化，所以必须懂得因地制宜、因时制宜的制作方法。”

他所率领的人事结构不亚于西方尖端企业颇具特色。是彻彻底底地重视成果和能力。联想集团董事长杨元庆在29岁那年，也就是刚刚进入公司5年时便被提升为计算机事业部本部长，2001年提升为总经理、2005年提升为董事长，真可谓“高速晋升”。
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