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中国企业必须完成的转换 从管理人到管理组织

[ 来源: | 作者: | 时间:2007-12-24 03:04:25] 关注度： 热门标签:
       ●西方的管理是针对组织而言的，强调效益、效率、制度、流程，我们的管理则更多地是以人的视角来管理。

　　●没有一个“能人”，企业可能就搞不起来，但如果长期依赖这个“能人”企业也做不大。

　　●中国企业离不开个人魅力，这是我们的经济基础和企业管理水平所决定的。

　　冯宗智：我们经常思考中国企业为什么总是长不大，中国企业可能靠机遇成长起来的比较多，但真正靠打造自己的管理体系、建立牢靠的组织架构成功地做起来就非常难。西方的管理是针对组织而言的，强调效益、效率、制度、流程，我们的管理更多地是以人的视角来管理，而不是以组织的视角来管理。以后该如何发展，是把西方的一套学过来还是怎么样，想听听大家的高论。

　　王颖：我们经常说“能人经济”，没有一个“能人”，企业可能就搞不起来，但如果长期依赖这个“能人”企业可能也做不大，而且抗风险的能力可能也很弱。现实的情况来讲，联想和海尔都有一个“能人”带领——一个柳传志，一个张瑞敏，这两个人可以算是企业界的旗帜性人物。联想和神州数码的分拆对与错很难说清，但从柳传志培养接班人这方面来看还是未雨绸缪的。海尔做得也很好，从一个杂草丛生的小厂子做成一个跨国公司很不简单。但是很难设想柳传志、张瑞敏等人退下来之后企业的发展会怎样。联想可能已初露端倪，但海尔怎么样真是不清楚。 经理人俱乐部

　　在“能人经济”的背后，到底是通用公司成就了杰克·韦尔奇，还是杰克·韦尔奇成就了通用，这些问题都值得商榷。企业能真正地发展，主要是依赖于“能人”还是依赖于组织和团队，这是我们今天第一个要探讨的问题。

　　第二个问题，都说世界上有两个民族是最赚钱的：一个是犹太民族，一个是中华民族。可世界上知名的华人企业却非常少。现在进入世界500强的企业，中国有二十五、六家，但这基本上都是原来的大型国有企业，带有很强的政府行政色彩。在世界500强企业中，美国的公司占大部分比重，这里面我想有更深层次的问题，那就是文化因素。也就是说，是不是中国文化下的思维方式等就不适应于做大企业？这里面也有很多地方是值得大家思考的。

　　王海刚：多年来我一直是一个职业经理人角色。探讨这样的话题，我首先想到了几年前的一本书——《第五项修炼》，书中说现代最优秀的组织形式是学习型组织。它讲了建立学习型组织的很多方法，我觉得书中讲了一个道理，就是如果你能把一个企业组织得像一个人一样去工作，效率是最高的。在我的管理过程中最重要的事情有三件：第一个是要让每个员工了解并理解企业的目标，这是员工到企业来工作的共同努力的方向，这个一致的目标并不是说只为了挣钱，更重要的是要建立一个更长远的可让管理者和员工愿意为之奋斗的目标，有一个共同的价值观。第二个是让员工了解公司的制度，制度的建立是为了鼓励员工发挥最大的创造力和规范员工工作过程。制度的定义应该足够明细让每一个管理者可以更好地操作和执行。员工做错了事会受到惩罚，处罚的规则也制定得很明细。第三个是对员工加强在职业道德规范、生活态度、历史观等方面的引导，建立有利于企业发展的个人哲学。 http://www.manager8.com

　　张才林：我一直在汽车行业做高层管理，经历了四个板块或者说是模式。第一个是纯粹以政治为先导的企业，当时北京汽车制造厂是军工厂，我们的党委书记就是厂长，我们的科长是军人，用一套政治来统率一个大厂。改革开放以后，企业进入管理阶段，工人上班要不要打铃、浪费问题、激励机制等一系列问题都需要解决。过去是政治优先，在第一板块的时候政治决定一切。进入企业管理以后，从制度开始抓起。这是第二个板块，在这个板块开始思考管理，基本上处于一种朦胧状态。打铃了，大家开始懒懒散散地工作，虽然比过去以政治为先导的时候、吃大锅饭的时候干活的效率要高一些，但并不成熟。

　　在第三个板块管理真正地起飞了，我进入中美合资的北京吉普。美国与中国合资，给我们中国人带来了什么？最有价值的不是引进的美国Jeep车，也不是他的管理模式，而是一种管理理念，这种理念归结为一句话，就是团队精神。美国人管理公司程序是非常明确的，他的团队、他的公司不会因为一个人的去留而受到影响，不会因为人的变化而变化，比如说出差费，比如说对一个人的奖励，比如说13个等级，不会因为总裁艾柯卡消失了，又上来第二个艾柯卡，公司就会出现混乱，非常稳定。我们经过将近二十年的美国管理方式的熏陶学到了很多东西，应该来讲就是在学习现代化管理。但是这过程中我们的撞击还是很激烈的。讲一个例子，有一次我们正在开董事会，突然冲压工厂罢工了，当时正是数九寒天。为什么罢工？虽然我们过去把工人当成主人，但是我们从来没有关心过工人最基础的生活问题。冲压工人罢工原因很简单，就是因为厕所实在蹲不下去了。美国人令我震惊的是当时立即停止会议，所有的董事会成员到厕所去看，发生了什么事情。五分钟之内我们到了厕所，没法看了，臭气熏天。美国人说了，我们今天董事会就讨论怎么改造北京吉普的48个厕所。美国人讲，我们亲爱的中国先生们，工人连厕所都上不了，他们能出高质量产品吗。后来第一个举动就是花了一百万改造工人的厕所。以后我们在考察配套厂、建立评选机制的时候，我们会悄悄地遛进他们工人的厕所去看看。因为一个企业的CEO办公室、会议室装修得再好也体现不出什么，而车间工人的生活间、厕所才可能代表企业管理的真实水平！美国企业管理者强调管理理念，方式的上下贯通、一致性、连续性，是为了体现团队精神，我体会这是任何一个企业组织都应具有的管理思想。在与美国人将近二十年的共事中，我的感觉是美国人很讲实际，核心是团队，制度比较科学规范。
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　　第四个板块，2000年，我从北京吉普辞职，下海和一个海归个体户搞汽车营销，干了八个月。我知道海归派是怎样管理的，他可以对正在工地上用凉水洗澡的工人破口大骂，说这水不是白来的，同时在和政府的公关上又会花很多的钱。之后我加盟了一个北方民营企业，投资人是包头的汽车兵出身，我在这个企业知道了北方民营企业家的管理模式，简单讲就是独裁，一言堂，管理团队十分不稳定，但是企业发展得很快，搞得也很好，虽然它没有制度也没有章程。后来我又加盟了浙商办的汽车企业，感触也非常深。我在用海归派、北方派和浙商派对比。我觉得我们现在的管理离现代化企业还远得很。
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